2022年8月25日，“2022合思未来财务人大会”正式开幕，本届大会由《财经》杂志与合思·易快报联合举办，以“破·晓”为主题，从“重构 连接 新世界”三大关键词出发， 在时代大变革的语境下探讨财务行业的巨变，以及如何通过“重构”，“连接”到稳定而具体的“新世界”。
,会上，君联资本董事总经理、首席财务顾问付军华发表题为《财务数字化助力，在不确定性中寻找确定性》的演讲，在付军华看来，对于财务而言，需要“持续为企业创造价值”，数字化是帮助财务为企业创造更多价值的工具，“在数字化和智能化阶段，我们不要就财务来谈财务，而是业务和财务必须要融合。”,
,以下为现场实录（有节选）：
,不确定性或者说“VUCA”这个词，其实在上世纪90年代就被普遍使用。2020年之后，各种不断出现的“灰犀牛”“黑天鹅”已经深入人心。如同贝索斯曾经提到的：“经常有人问，未来10年什么会被改变？但从来没有人问：未来10年，什么不会变？知道什么是不变的，比知道什么会变更重要。”
,贝索斯认为，在瞬息万变的零售业当中，三件非常普通的事情是不变的：第一，无限选择；第二，最低价格；第三，快速配送。这几个“不变”，也形成亚马逊持续不断的发展推动力。,那么，对于财务来说，什么是不变的？“持续为企业创造价值”，肯定是不变的。
,01 财务如何创造价值？ 数字化如何帮助财务创造更多价值？
,财务的价值创造，有三层：
,第一层是基础层，财务合规，面向监管，主要偏事后；第二层是核心层，财务参与经营管理，面向的对象主要是日常经营管理层和员工，偏事中，需要财务实时参与到企业经营管理流程中；第三层是增值层，财务参与并影响决策，面向企业中的高层，通过事前的预测深度参与管理。,
,在这三层中，数字化也分别起到不同作用。
,首先，在第一层合规方面，数字化支持数据真实、准确、完整、及时、可追踪，如果数字化不做好，我们连基本的财务的核算和合规都不能达成；
,第二层，经营管理方面，数字化支持提高流程效率和体验并有效管理风险，很多时候财务说“我参与流程管理了”，结果一参与进来别人就说你看你们职能部门都是衙门，流程非常慢，为了风险管理带来效率非常低下，所有的内部管理者的体验都特别差，这个显然是不能有效的支持好我们的经营管理的；,第三层，在决策方面，数字化支持“看清楚”“有洞察”和“优决策”，提高决策质量和精准度。很多时候我们说，巧妇难为无米之炊，我们得到的数据如果非常滞后或颗粒度不够、没有相关的洞察，很难去有效决策。通过分层次的价值创造，财务在不确定性中寻找确定性，为企业经营持续创造价值。
,那么，财务数字化是如何演进的？我本人非常幸运，上学期间在会计师事务所实习的时候还都是手工帐阶段。99年毕业加入联想，当时是单机版的MIS系统或者说会计电算化时代，我经历了会计电算化时代，然后联想开始上SAP的ERP，我开始全程参与ERP的建设以及联想国际化后的ERP的整合和重构。15年加入滴滴，又从0打造了互联网企业的财务数字化体系。所以一路走来，亲身经历了财务数字化的各个阶段。,以地图为例，大家更有体感一些。20多年前是手工地图，我们去任何一个地方要从A到B点在地图上识别一下我们在哪儿，要到哪儿；到了GPS时代，GPS流行且很贵，在美国租车单独配一个GPS每天要多收10美金，但很多行为变为“自动的”；到了移动导航时代，增加了实时路况信息和实时优化建议；再往后发展，我们导航的目的不是为了导航本身，是为了出行。比如我需要2点到某地，我最希望的是告诉我——现在的路线是怎么样的，最好是几点出发，是开车还是打车，还可以自动帮我叫车等等，一切达到智能化处理。
,这五个阶段对应下来，就是财务数字化的五个阶段：手工帐、会计电算化、ERP、数字化和智能化。当然，智能化也是数字化的一部分。智能化到底是什么？就是不再是“决策支持”，而是“直接决策”。
,从财务数字化的发展来看，涉及到一个DIKW模型。比如，我们要做数字化，首先要把事实捕捉过来再做加工处理和信息输出，并且财务要反过来影响到业务。手工帐阶段，信息的传输是手工的；到了会计电算化也是这样，因为单机版；比如卖一台机器时候销售商务有单机版的MIS系统，他会做一遍记录，把信息传给财务的时候，财务再来做一遍记录。传输过程是手工过程，意味着我们采集的信息是有限的，当然电算化比手工帐好了很多了。
,在ERP时代，最大的帮助是变成自动化了，预先设置好规则之后，只要销售商务点击“发布过帐”这个按纽，财务那边的应收、收入、库存、成本和应付就会自动确认了。对于传统行业来说，ERP都已经帮助做好了模块互联，能够采集到的信息量更大，但在这一阶段信息相对滞后。
,在数字化和智能化阶段，我们不要就财务来谈财务，而是业务和财务必须要融合。之前接触到大量企业核心问题出现在这里，比如互联网的公司，大家觉得业务都数字化了，财务数字化是不是更加高级了？错。因为传输的过程没有关联好，往往财务又回到了手工阶段了，连ERP时代都不如。如果业务系统没能有效对接财务系统，数据采集就倒退了。,
02 风险、效率和体验，如何“三赢”？
,对一个企业来说，最重要的是什么？风险、效率、体验。
,其中，风险就是——我们要守住底线。财务肯定要管理好风险，往往财务被人诟病的地方在这，很多人说“你只管风险，不管我们业务发展”，所以效率方面，财务、经营管理ROI要提升，流程效率、内部效率也要提升，风险是管住了，但流程效率特别低，那也不行。,另外，体验要好，客户要满意。客户包括外部合作伙伴，也包括企业内部经营管理者和包括员工。如果我们能把风险、效率、体验做到，我们最终能支持到企业的成功中来，最终我们经营目标可持续的盈利性增长才能去实现。,如何实现？就要用到数字化这一非常重要的一个工具，举三个例子：
,首先，是数字化应用方面，内部流程的效率如何优化？举一个“费用”的例子，所有采购都是类似的，传统模式是10个节点，有的公司更长节点更多。在滴滴时，我想到有流程之后，体验要好。员工对于报销体验不好有一点是需要员工垫付，所以我当时想到信用卡的模式，不需要垫付但流程节点并未变化，这个对于流程优化来说只是局部改善体验。后来我们上了费控系统，合思也有很好的费控系统，上了之后会发现——很多节点画叉了，而且所剩的节点和原来的手工帐是完全不一样的，合思这样的企业可以根据我们内部管理需要，比如识别风险。比如滴滴，大家拿滴滴企业版去打车，可以用数字化的方式看到有没有舞弊行为发生，有些人加班回家他只能从划定区域打车才算加班，有的人从A点打车到到公司，再从公司打车回家，这类舞弊行为系统可以识别出并报告给企业。
,分享一下“水滴模型”，用了水滴模型之后带来什么好处？就是“风险、效率、体验”。风险上，舞弊、浪费和低效减少了；流程效率上，操作节点和管理成本下降了；体验上， 员工体验上升了。最终，我们通过把业务行为直接数字化，实现风险、效率和体验的“三赢”，这也是为什么消除比改善更重要。
,03 降本增效or商业模式变革？数字化都可以
,另一个例子是：降本增效，我们如何助力销售效能提升。降本增效不是只把成本下降，销售效能提升是大家最关心的，因为要带来增长。,
,招聘一个销售时刚开始肯定都是亏损的，有几个节点：一个新的销售人员入职后有一段培训期，这一阶段利润是负的。当到达第二节点——BE（Break even，收支平衡），销售毛利能够覆盖他的费用，但公司在他身上的历史投入还没有回收；第三个节点重要的是斜率，也就是销售的成长的速度，不断成长、不断回收；第四个阶段PBP（Payback period，投资回收期），能够做到成本的有效回收了；第五个阶段是天花板，有些销售到天花板之后，人效提升不上去了，要考虑如何通过数字化把销售提升上来。
,比如，通过数字化的赋能让销售的培训期更短，让斜率曲线更陡，让天花板更高，让销售效能得到有效提升，用数字化的手段赋能销售、复制销冠，核心就是能不能把销售行为从标准化到线上化到数字化。
,第三个例子，通过数字化助推商业模式的变革。比如传统书店，基本的成本结构是——租金、物流库存、印刷、发行等等，如果把租金去掉，是怎样的？变成了当当；把物流、库存和印刷去掉，变成了微信读书；把发行重新优化，就变成了得到了。大家可以发现，我们通过成本结构不断改善，新的业务模式不断出现，数字化改变成本结构，就带来了商业模式的变革，消除比改善更重要。
,04 “如果现在想做数字化，一点都不晚”
,目前数字化发展到什么阶段了？很多人认为还在初级阶段（early adopter），如果想做数字化一点不晚，因为有很多产品和工具已经产生了。,
,当然，也会面临很多挑战，首先，“一把手”还是“一挥手”，我们经常说数字化是一把手工程，它不是一句虚话，一挥手是什么意思？公司启动了数字化项目，一把手来了，一挥手说大家努力，然后就走了。这样的“一挥手”，其实对于数字化的整个项目是不利的，“一把手”要参与进来，而且是要帮助去调配协调资源，完成重要性排序。
,第二，“不想”“不敢”和“不会”，到现在，“不想”已经不存在了，但很多人会觉得“不敢”，会觉得你看数字化还是很贵的，我做之后要失败怎么办。这关通过后，有很多人说“不会”，大家可以想一下你在哪个阶段，如果在“不会”的阶段可以寻求相关帮助，以及已经有非常好的产品和工具在那里，关键是你是否用它们。
,第三，是“我要做”还是“要我做”，如果做数字化项目的项目经理认为“是老板让我做的”，大概率不会太成功。此外，给多少预算，给多少时间，ROI怎么去看。往往在刚开始做数字化时ROI很难评估，数字化一定不是一蹴而就的，如果期待公司的所有情况通过数字化短期解决，还是不要做了。
,另外，数字化是“一步到位”还是“分阶段达成”，建议一定分阶段来做，可能第一阶段先做一个简单的，看到效果了，接着第二阶段再继续，预算也更容易被接受。并且，分阶段去做的过程中可以迭代。
,大家常问，公司有研发能力，是自建还是外采？建议大家，如果你的IT团队小于100人，不要想自建的事，而且外采的话，比如合思·易快报已经非常成熟了，有专业的团队不断迭代，为什么不去外采呢？当然，企业有不同需求可以做相应的定制化。
,最后一个问题是——用自有关键人才还是外部顾问，如果企业自己没有关键人才，都依赖于外部顾问，就不要上数字化了。相应的系统即便已经相对标准化，但核心仍需要自有关键人才。,
,数字化时代财务职能的转型，传统的业务交易和会计核算或者SSC占70%、COE占20%、BP占10%，现在很多企业还是这样的状态。未来数字化之后，将会看到：SSC占到30%、重新设计之后的COE占20%，但决策支持占50%，效率会提升，成本会降低。
,其中，最重要的基石就是数字化。新的财务角色：财务BP未来会更往前走，从决策支持到参与到业务决策中，财务、业务共同参与模式设计、战略决策等；财务的BT/IT，是设计数字化体系的架构师、产品经理和数据治理，这个角色非常重要，如果企业要上ERP系统或者数字化系统，如果没有这个角色失败率会非常高；财务BI/DS，尤其是互联网公司数据量非常大，要做大量数据清洗及分析，数据量非常大，需要财务洞见分析的进阶。
,最后，分享一句罗斯福的名言——“实现明天理想，唯一障碍是今天的疑虑”，希望大家如果还“不敢”“不想”做数字化，放下你的疑虑然后开始去做。,
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02 风险、效率和体验，如何“三赢”？
, ,第一层是基础层，财务合规，面向监管，主要偏事后；第二层是核心层，财务参与经营管理，面向的对象主要是日常经营管理层和员工，偏事中，需要财务实时参与到企业经营管理流程中；第三层是增值层，财务参与并影响决策，面向企业中的高层，通过事前的预测深度参与管理。,
2022年8月25日，“2022合思未来财务人大会”正式开幕，本届大会由《财经》杂志与合思·易快报联合举办，以“破·晓”为主题，从“重构 连接 新世界”三大关键词出发， 在时代大变革的语境下探讨财务行业的巨变，以及如何通过“重构”，“连接”到稳定而具体的“新世界”。
会上，君联资本董事总经理、首席财务顾问付军华发表题为《财务数字化助力，在不确定性中寻找确定性》的演讲，在付军华看来，对于财务而言，需要“持续为企业创造价值”，数字化是帮助财务为企业创造更多价值的工具，“在数字化和智能化阶段，我们不要就财务来谈财务，而是业务和财务必须要融合。”
以下为现场实录（有节选）：
不确定性或者说“VUCA”这个词，其实在上世纪90年代就被普遍使用。2020年之后，各种不断出现的“灰犀牛”“黑天鹅”已经深入人心。如同贝索斯曾经提到的：“经常有人问，未来10年什么会被改变？但从来没有人问：未来10年，什么不会变？知道什么是不变的，比知道什么会变更重要。”
贝索斯认为，在瞬息万变的零售业当中，三件非常普通的事情是不变的：第一，无限选择；第二，最低价格；第三，快速配送。这几个“不变”，也形成亚马逊持续不断的发展推动力。
那么，对于财务来说，什么是不变的？“持续为企业创造价值”，肯定是不变的。
01 财务如何创造价值？ 数字化如何帮助财务创造更多价值？
财务的价值创造，有三层：
第一层是基础层，财务合规，面向监管，主要偏事后；第二层是核心层，财务参与经营管理，面向的对象主要是日常经营管理层和员工，偏事中，需要财务实时参与到企业经营管理流程中；第三层是增值层，财务参与并影响决策，面向企业中的高层，通过事前的预测深度参与管理。
在这三层中，数字化也分别起到不同作用。
首先，在第一层合规方面，数字化支持数据真实、准确、完整、及时、可追踪，如果数字化不做好，我们连基本的财务的核算和合规都不能达成；
第二层，经营管理方面，数字化支持提高流程效率和体验并有效管理风险，很多时候财务说“我参与流程管理了”，结果一参与进来别人就说你看你们职能部门都是衙门，流程非常慢，为了风险管理带来效率非常低下，所有的内部管理者的体验都特别差，这个显然是不能有效的支持好我们的经营管理的；
第三层，在决策方面，数字化支持“看清楚”“有洞察”和“优决策”，提高决策质量和精准度。很多时候我们说，巧妇难为无米之炊，我们得到的数据如果非常滞后或颗粒度不够、没有相关的洞察，很难去有效决策。通过分层次的价值创造，财务在不确定性中寻找确定性，为企业经营持续创造价值。
那么，财务数字化是如何演进的？我本人非常幸运，上学期间在会计师事务所实习的时候还都是手工帐阶段。99年毕业加入联想，当时是单机版的MIS系统或者说会计电算化时代，我经历了会计电算化时代，然后联想开始上SAP的ERP，我开始全程参与ERP的建设以及联想国际化后的ERP的整合和重构。15年加入滴滴，又从0打造了互联网企业的财务数字化体系。所以一路走来，亲身经历了财务数字化的各个阶段。
以地图为例，大家更有体感一些。20多年前是手工地图，我们去任何一个地方要从A到B点在地图上识别一下我们在哪儿，要到哪儿；到了GPS时代，GPS流行且很贵，在美国租车单独配一个GPS每天要多收10美金，但很多行为变为“自动的”；到了移动导航时代，增加了实时路况信息和实时优化建议；再往后发展，我们导航的目的不是为了导航本身，是为了出行。比如我需要2点到某地，我最希望的是告诉我——现在的路线是怎么样的，最好是几点出发，是开车还是打车，还可以自动帮我叫车等等，一切达到智能化处理。
这五个阶段对应下来，就是财务数字化的五个阶段：手工帐、会计电算化、ERP、数字化和智能化。当然，智能化也是数字化的一部分。智能化到底是什么？就是不再是“决策支持”，而是“直接决策”。
从财务数字化的发展来看，涉及到一个DIKW模型。比如，我们要做数字化，首先要把事实捕捉过来再做加工处理和信息输出，并且财务要反过来影响到业务。手工帐阶段，信息的传输是手工的；到了会计电算化也是这样，因为单机版；比如卖一台机器时候销售商务有单机版的MIS系统，他会做一遍记录，把信息传给财务的时候，财务再来做一遍记录。传输过程是手工过程，意味着我们采集的信息是有限的，当然电算化比手工帐好了很多了。
在ERP时代，最大的帮助是变成自动化了，预先设置好规则之后，只要销售商务点击“发布过帐”这个按纽，财务那边的应收、收入、库存、成本和应付就会自动确认了。对于传统行业来说，ERP都已经帮助做好了模块互联，能够采集到的信息量更大，但在这一阶段信息相对滞后。
在数字化和智能化阶段，我们不要就财务来谈财务，而是业务和财务必须要融合。之前接触到大量企业核心问题出现在这里，比如互联网的公司，大家觉得业务都数字化了，财务数字化是不是更加高级了？错。因为传输的过程没有关联好，往往财务又回到了手工阶段了，连ERP时代都不如。如果业务系统没能有效对接财务系统，数据采集就倒退了。
02 风险、效率和体验，如何“三赢”？
对一个企业来说，最重要的是什么？风险、效率、体验。
其中，风险就是——我们要守住底线。财务肯定要管理好风险，往往财务被人诟病的地方在这，很多人说“你只管风险，不管我们业务发展”，所以效率方面，财务、经营管理ROI要提升，流程效率、内部效率也要提升，风险是管住了，但流程效率特别低，那也不行。
另外，体验要好，客户要满意。客户包括外部合作伙伴，也包括企业内部经营管理者和包括员工。如果我们能把风险、效率、体验做到，我们最终能支持到企业的成功中来，最终我们经营目标可持续的盈利性增长才能去实现。
如何实现？就要用到数字化这一非常重要的一个工具，举三个例子：
首先，是数字化应用方面，内部流程的效率如何优化？举一个“费用”的例子，所有采购都是类似的，传统模式是10个节点，有的公司更长节点更多。在滴滴时，我想到有流程之后，体验要好。员工对于报销体验不好有一点是需要员工垫付，所以我当时想到信用卡的模式，不需要垫付但流程节点并未变化，这个对于流程优化来说只是局部改善体验。后来我们上了费控系统，合思也有很好的费控系统，上了之后会发现——很多节点画叉了，而且所剩的节点和原来的手工帐是完全不一样的，合思这样的企业可以根据我们内部管理需要，比如识别风险。比如滴滴，大家拿滴滴企业版去打车，可以用数字化的方式看到有没有舞弊行为发生，有些人加班回家他只能从划定区域打车才算加班，有的人从A点打车到到公司，再从公司打车回家，这类舞弊行为系统可以识别出并报告给企业。
分享一下“水滴模型”，用了水滴模型之后带来什么好处？就是“风险、效率、体验”。风险上，舞弊、浪费和低效减少了；流程效率上，操作节点和管理成本下降了；体验上， 员工体验上升了。最终，我们通过把业务行为直接数字化，实现风险、效率和体验的“三赢”，这也是为什么消除比改善更重要。
03 降本增效or商业模式变革？数字化都可以
另一个例子是：降本增效，我们如何助力销售效能提升。降本增效不是只把成本下降，销售效能提升是大家最关心的，因为要带来增长。
招聘一个销售时刚开始肯定都是亏损的，有几个节点：一个新的销售人员入职后有一段培训期，这一阶段利润是负的。当到达第二节点——BE（Break even，收支平衡），销售毛利能够覆盖他的费用，但公司在他身上的历史投入还没有回收；第三个节点重要的是斜率，也就是销售的成长的速度，不断成长、不断回收；第四个阶段PBP（Payback period，投资回收期），能够做到成本的有效回收了；第五个阶段是天花板，有些销售到天花板之后，人效提升不上去了，要考虑如何通过数字化把销售提升上来。
比如，通过数字化的赋能让销售的培训期更短，让斜率曲线更陡，让天花板更高，让销售效能得到有效提升，用数字化的手段赋能销售、复制销冠，核心就是能不能把销售行为从标准化到线上化到数字化。
第三个例子，通过数字化助推商业模式的变革。比如传统书店，基本的成本结构是——租金、物流库存、印刷、发行等等，如果把租金去掉，是怎样的？变成了当当；把物流、库存和印刷去掉，变成了微信读书；把发行重新优化，就变成了得到了。大家可以发现，我们通过成本结构不断改善，新的业务模式不断出现，数字化改变成本结构，就带来了商业模式的变革，消除比改善更重要。
04 “如果现在想做数字化，一点都不晚”
目前数字化发展到什么阶段了？很多人认为还在初级阶段（early adopter），如果想做数字化一点不晚，因为有很多产品和工具已经产生了。
当然，也会面临很多挑战，首先，“一把手”还是“一挥手”，我们经常说数字化是一把手工程，它不是一句虚话，一挥手是什么意思？公司启动了数字化项目，一把手来了，一挥手说大家努力，然后就走了。这样的“一挥手”，其实对于数字化的整个项目是不利的，“一把手”要参与进来，而且是要帮助去调配协调资源，完成重要性排序。
第二，“不想”“不敢”和“不会”，到现在，“不想”已经不存在了，但很多人会觉得“不敢”，会觉得你看数字化还是很贵的，我做之后要失败怎么办。这关通过后，有很多人说“不会”，大家可以想一下你在哪个阶段，如果在“不会”的阶段可以寻求相关帮助，以及已经有非常好的产品和工具在那里，关键是你是否用它们。
第三，是“我要做”还是“要我做”，如果做数字化项目的项目经理认为“是老板让我做的”，大概率不会太成功。此外，给多少预算，给多少时间，ROI怎么去看。往往在刚开始做数字化时ROI很难评估，数字化一定不是一蹴而就的，如果期待公司的所有情况通过数字化短期解决，还是不要做了。
另外，数字化是“一步到位”还是“分阶段达成”，建议一定分阶段来做，可能第一阶段先做一个简单的，看到效果了，接着第二阶段再继续，预算也更容易被接受。并且，分阶段去做的过程中可以迭代。
大家常问，公司有研发能力，是自建还是外采？建议大家，如果你的IT团队小于100人，不要想自建的事，而且外采的话，比如合思·易快报已经非常成熟了，有专业的团队不断迭代，为什么不去外采呢？当然，企业有不同需求可以做相应的定制化。
最后一个问题是——用自有关键人才还是外部顾问，如果企业自己没有关键人才，都依赖于外部顾问，就不要上数字化了。相应的系统即便已经相对标准化，但核心仍需要自有关键人才。
数字化时代财务职能的转型，传统的业务交易和会计核算或者SSC占70%、COE占20%、BP占10%，现在很多企业还是这样的状态。未来数字化之后，将会看到：SSC占到30%、重新设计之后的COE占20%，但决策支持占50%，效率会提升，成本会降低。
其中，最重要的基石就是数字化。新的财务角色：财务BP未来会更往前走，从决策支持到参与到业务决策中，财务、业务共同参与模式设计、战略决策等；财务的BT/IT，是设计数字化体系的架构师、产品经理和数据治理，这个角色非常重要，如果企业要上ERP系统或者数字化系统，如果没有这个角色失败率会非常高；财务BI/DS，尤其是互联网公司数据量非常大，要做大量数据清洗及分析，数据量非常大，需要财务洞见分析的进阶。
最后，分享一句罗斯福的名言——“实现明天理想，唯一障碍是今天的疑虑”，希望大家如果还“不敢”“不想”做数字化，放下你的疑虑然后开始去做。
编辑：柠檬, , ,贝索斯认为，在瞬息万变的零售业当中，三件非常普通的事情是不变的：第一，无限选择；第二，最低价格；第三，快速配送。这几个“不变”，也形成亚马逊持续不断的发展推动力。,不确定性或者说“VUCA”这个词，其实在上世纪90年代就被普遍使用。2020年之后，各种不断出现的“灰犀牛”“黑天鹅”已经深入人心。如同贝索斯曾经提到的：“经常有人问，未来10年什么会被改变？但从来没有人问：未来10年，什么不会变？知道什么是不变的，比知道什么会变更重要。”
,以下为现场实录（有节选）：
,以下为现场实录（有节选）：
,贝索斯认为，在瞬息万变的零售业当中，三件非常普通的事情是不变的：第一，无限选择；第二，最低价格；第三，快速配送。这几个“不变”，也形成亚马逊持续不断的发展推动力。,01 财务如何创造价值？ 数字化如何帮助财务创造更多价值？
,01 财务如何创造价值？ 数字化如何帮助财务创造更多价值？
, ,首先，在第一层合规方面，数字化支持数据真实、准确、完整、及时、可追踪，如果数字化不做好，我们连基本的财务的核算和合规都不能达成；
,第三层，在决策方面，数字化支持“看清楚”“有洞察”和“优决策”，提高决策质量和精准度。很多时候我们说，巧妇难为无米之炊，我们得到的数据如果非常滞后或颗粒度不够、没有相关的洞察，很难去有效决策。通过分层次的价值创造，财务在不确定性中寻找确定性，为企业经营持续创造价值。
,以地图为例，大家更有体感一些。20多年前是手工地图，我们去任何一个地方要从A到B点在地图上识别一下我们在哪儿，要到哪儿；到了GPS时代，GPS流行且很贵，在美国租车单独配一个GPS每天要多收10美金，但很多行为变为“自动的”；到了移动导航时代，增加了实时路况信息和实时优化建议；再往后发展，我们导航的目的不是为了导航本身，是为了出行。比如我需要2点到某地，我最希望的是告诉我——现在的路线是怎么样的，最好是几点出发，是开车还是打车，还可以自动帮我叫车等等，一切达到智能化处理。
,从财务数字化的发展来看，涉及到一个DIKW模型。比如，我们要做数字化，首先要把事实捕捉过来再做加工处理和信息输出，并且财务要反过来影响到业务。手工帐阶段，信息的传输是手工的；到了会计电算化也是这样，因为单机版；比如卖一台机器时候销售商务有单机版的MIS系统，他会做一遍记录，把信息传给财务的时候，财务再来做一遍记录。传输过程是手工过程，意味着我们采集的信息是有限的，当然电算化比手工帐好了很多了。
,从财务数字化的发展来看，涉及到一个DIKW模型。比如，我们要做数字化，首先要把事实捕捉过来再做加工处理和信息输出，并且财务要反过来影响到业务。手工帐阶段，信息的传输是手工的；到了会计电算化也是这样，因为单机版；比如卖一台机器时候销售商务有单机版的MIS系统，他会做一遍记录，把信息传给财务的时候，财务再来做一遍记录。传输过程是手工过程，意味着我们采集的信息是有限的，当然电算化比手工帐好了很多了。
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